McDonald’s en het belang van het volgen van sanctiebeleid

Het was groot nieuws begin november. De topman van McDonald’s was ontslagen. Niet vanwege wanprestatie, maar vanwege een relatie met een ondergeschikte. Het blijkt dat in de interne regels staat dat onderlinge relaties verboden zijn. En hoewel onder zijn leiding McDonald’s behoorlijk succes had geboekt moest hij toch vertrekken.

In mijn netwerk en in de media werd er wat vervreemdend op gereageerd. Mensen vroegen zich af of je wel regel=regel moet hanteren als het een relatie betreft met wederzijdse instemming. Zeker als iemand zoveel voor het bedrijf heeft betekend. En een ander gehoord geluid was, “Wie verzint z’n regel?”

Maar ik vind, op basis van de bij mij bekende feiten, een sanctie voor het overtreden van deze regel wel terecht.

Ik begreep uit de media dat de gedragscode recent nog aangepast was na druk van werknemers en politici. Dit naar aanleiding van zorgen over seksuele intimidatie binnen de organisatie. Daaruit leid ik af dat deze regel met enig draagvlak binnen de organisatie tot stand is gekomen. Dat is op zich een hele goede zaak. Interne regels hebben het nodige draagvlak nodig.

Als dan de topman deze regel overtreedt dan moet je er iets mee. Juist bij de hoogste leidinggevenden kun je bij dit soort zaken niet doen alsof de regel even niet voor hen geldt. Dat er voor hen geen consequenties zijn. Hun voorbeeldgedrag is tenslotte van enorme negatieve invloed op de naleving van hun ondergeschikten. En dat door de breedte van de organisatie. En dat zou wel eens een grotere bedreiging kunnen zijn voor de organisatie. De kans dat je daarmee een hele organisatie verziekt is zeer groot.

Hoe hoger in de boom, hoe groter je verantwoordelijkheid om je integer te gedragen. Want niet-integer handelen raakt een groter deel van de organisatie. Je bent dan niet één rotte appel, maar verziekt een hele doos of container vol, afhankelijk van hoeveel ondergeschikten er zijn.

In verziekte organisaties zie je vaak dat management zich allerlei ‘uitzonderingen op de regels’ toestaat, terwijl de uitvoeringsonderdelen met harde hand worden behandeld wanneer de regels niet nageleefd worden.

Ik ben niet bekend met het sanctiebeleid van McDonald’s, maar als daar bij overtreding van deze regel ontslag geldt dan kun je dat maar beter doen. Dat is maakt duidelijk dat naleving ook echt belangrijk wordt geacht. Overigens heeft hoger management nog wel eens geen idee welke zaken zij zich veroorloven die een negatieve impact hebben op de naleving in de organisatie. Als ze er al op aangesproken worden hebben ze ook argumenten waarom dit een uitzondering kan zijn. Met die uitleg is meestal de kous af. Wellicht is dat ook zo. Maar als ik me in de rol van ondergeschikte verplaats zou ik mijn mond ook verder houden. Of ik begrijp het inderdaad en houd er verder over op, of ik denk, ze luisteren niet echt, en doen toch waar ze zin in hebben, ik houd er maar over op. Beide gevallen hoort management geen tegengeluiden meer en denkt dat het helder is. Om in beeld te krijgen hoe er in jouw organisatie gedacht wordt over bijvoorbeeld helderheid en voorbeeldgedrag is een onafhankelijk integriteitsbelevingsonderzoek een goed hulpmiddel.

Interesse? Bel gewoon Jonathan!